HR Today | 04/2006 | Text: Jean-Marcel Kobi

Notwendiger Wandel der psychologischen Verträge

Psychologische Verträge beschreiben unabhängig von den gegenseitigen juristischen Verpflichtungen die wechselseitigen Erwartungen von Arbeitgeber und Arbeitnehmenden. Sie sind tiefgründiger als die rein rechtlichen Vereinbarungen, weil die Erwartungen selten explizit offen gelegt werden. Und sie sind im Wandel.

Der Arbeitsvertrag im engeren Sinn umfasst eine vermögensrechtliche Austauschbeziehung, nämlich die Leistung von Arbeit gegen Lohn. Dazu kommen eine Reihe von gesetzlichen Nebenpflichten – auf Seiten des Arbeitnehmenden beispielsweise die Befolgungspflicht oder die Treuepflicht und auf Seiten des Arbeitgebers die Pflicht zur Lohnzahlung bei Krankheit und Unfall, Schutz der Persönlichkeit und Gewährung von Freizeit und Ferien. Die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer geht aber weit über diese rechtliche Beziehung hinaus. Sie beinhaltet zusätzlich einen psychologischen Vertrag, der mit gegenseitigen Erwartungen und Annahmen verbunden ist (siehe nebenstehende Abbildung).

Konkret erwartet der Arbeitnehmende Sicherheit, Entwicklungsmöglichkeiten und Work-Life-Balance, der Arbeitgeber Leistungsbereitschaft und in zunehmendem Masse auch Flexibilität und Eigenverantwortung. Der Begriff des psychologischen Arbeitsvertrags wurde bereits in den Achtzigerjahren von Argyris und Schein eingeführt und ist seither in der Forschung immer wieder im Zusammenhang mit Commitment und Motivation diskutiert worden. Die HR-Praxis hat allerdings von den psychologischen Vertragsgrundlagen wenig Kenntnis genommen. Das war so lange unbedenklich, als die Balance von Geben und Nehmen als ausgeglichen empfunden wurde.

Die Basis des «alten» psychologischen Arbeitsvertrags bricht weg. Aufgrund einer rein betriebswirtschaftlichen Sicht, ständiger Umstrukturierungen, Verschlankungsbemühungen sowie Mergers und Entlassungen sind die Grundlagen des psychologischen Arbeitsvertrags aus Mitarbeitersicht weggebrochen, so dass sie ihn grundsätzlich in Frage stellen.

Die Auswirkungen dieser Auflösungserscheinungen werden unterschätzt. Wenn das Unternehmen nicht mehr Sicherheit und Entwicklung zusichert oder zusichern kann, fühlen sich die Mitarbeitenden ihrerseits nicht mehr gleichermassen gebunden. Sie reagieren mit einer Rücknahme von Commitment und Leistungsbereitschaft. Individualistischere und egoistische Tendenzen verstärken sich. Je nach Arbeitsmarktsituation kündigen die Mitarbeitenden oder sie gehen in die innere Emigration. Weil innerlich Gekündigte im Durchschnitt ein Viertel bis ein Drittel weniger leisten, sinkt letztlich auch die Profitabilität des Unternehmens.

Der psychologische Arbeitsvertrag muss neu definiert werden. Es braucht ein neues Gleichgewicht. Der psychologische Arbeitsvertrag ist neu auszuhandeln, und die gegenseitigen zukunftsbezogenen «geheimen» Erwartungen, Interessen und Ziele sind in ein neues Gleichgewicht zu bringen. Es ist eine zentrale personalpolitische Frage, wie der neue psychologische Arbeitsvertrag im Unternehmen gestaltet werden soll. Vorab ist zu klären, von welchem Grundmodell ausgegangen wird. Im reinen Businessmodell stellt das Unternehmen ein und entlässt entsprechend der jeweiligen Situation. Der Arbeitnehmer optimiert seinerseits seine Interessen und fühlt sich wenig an das Unternehmen gebunden. Mindestens kurzfristig und wenn beide Seiten das Konzept befürworten und ihren eigenen Nutzen optimieren, mag das gut gehen. Längerfristig dürfte aber eine kooperative Strategie, die das Commitment der Mitarbeitenden als wichtig erachtet, erfolgreicher sein.

Für einen neuen psychologischen Arbeitsvertrag gibt es verschiedene Ansätze: Am meisten diskutiert wird die Möglichkeit, Arbeitsplatzsicherheit durch Arbeitsmarktfähigkeit zu ersetzen. Arbeitsmarktfähigkeit heisst, dass Mitarbeitende jederzeit über Kompetenzen verfügen, die sie vermarkten können. Dabei wird die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden vorausgesetzt und betont. Das Unternehmen muss aber seinerseits bereit sein, die Mitarbeitenden weit über die betriebsintern direkt anwendbaren beruflichen Kompetenzen zu unterstützen und ihre Flexibilität zu fördern (beispielsweise durch grosszügige Personalentwicklung, geringe Spezialisierung, Jobrotation), wenn das Postulat der Arbeitsmarktfähigkeit glaubwürdig sein soll. Viele Mitarbeitende haben in den letzten Jahren kaum eine solche Förderung erfahren und sind deshalb diesem Ansatz gegenüber skeptisch.

Die Mitarbeitenden verstehen sehr gut, dass heute keine absolute Arbeitssicherheitsgarantie mehr abgegeben werden kann, sie möchten aber von einer Beschäftigungssicherheit ausgehen dürfen, wenn sie ihrerseits bereit sind, flexibel neue Aufgaben zu übernehmen. Es macht für sie einen grossen Unterschied, ob ihnen ein sozialverträgliches Verhältnis und faire zwischenmenschliche Beziehungen in allen Situationen zugesichert werden oder ob sie als austauschbar betrachtet werden. Die Bedeutung einer kulturtragenden Stammbelegschaft, der auch zusätzliche Sicherheiten garantiert werden, dürfte von vielen Unternehmen wieder deutlicher erkannt werden. In einer zunehmend kälteren Arbeitswelt werden Wertschätzung und Solidarität wichtige und geschätzte Attribute. Denkbar ist schliesslich auch eine unterschiedliche Beschäftigungszusage in Abhängigkeit von Dienstalter oder eine noch weiter gehende Individualisierung des psychologischen Arbeitsvertrags. Ein neuer psychologischer Arbeitsvertrag wird tragfähig sein, wenn er wieder von beiden Seiten als fair empfunden wird und die Balance zwischen Geben und Nehmen stimmt.
     Jean-Marcel Kobi
Notwendiger Wandel der psychologischen Verträge
Psychologische Verträge beschreiben unabhängig von den gegenseitigen juristischen Verpflichtungen die wechselseitigen Erwartungen von Arbeitgeber und Arbeitnehmenden. Sie sind tiefgründiger als die rein rechtlichen Vereinbarungen, weil die Erwartungen selten explizit offen gelegt werden. Und sie sind im Wandel.

Der Arbeitsvertrag im engeren Sinn umfasst eine vermögensrechtliche Austauschbeziehung, nämlich die Leistung von Arbeit gegen Lohn. Dazu kommen eine Reihe von gesetzlichen Nebenpflichten – auf Seiten des Arbeitnehmenden beispielsweise die Befolgungspflicht oder die Treuepflicht und auf Seiten des Arbeitgebers die Pflicht zur Lohnzahlung bei Krankheit und Unfall, Schutz der Persönlichkeit und Gewährung von Freizeit und Ferien. Die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer geht aber weit über diese rechtliche Beziehung hinaus. Sie beinhaltet zusätzlich einen psychologischen Vertrag, der mit gegenseitigen Erwartungen und Annahmen verbunden ist (siehe nebenstehende Abbildung).

Konkret erwartet der Arbeitnehmende Sicherheit, Entwicklungsmöglichkeiten und Work-Life-Balance, der Arbeitgeber Leistungsbereitschaft und in zunehmendem Masse auch Flexibilität und Eigenverantwortung. Der Begriff des psychologischen Arbeitsvertrags wurde bereits in den Achtzigerjahren von Argyris und Schein eingeführt und ist seither in der Forschung immer wieder im Zusammenhang mit Commitment und Motivation diskutiert worden. Die HR-Praxis hat allerdings von den psychologischen Vertragsgrundlagen wenig Kenntnis genommen. Das war so lange unbedenklich, als die Balance von Geben und Nehmen als ausgeglichen empfunden wurde.

Die Basis des «alten» psychologischen Arbeitsvertrags bricht weg. Aufgrund einer rein betriebswirtschaftlichen Sicht, ständiger Umstrukturierungen, Verschlankungsbemühungen sowie Mergers und Entlassungen sind die Grundlagen des psychologischen Arbeitsvertrags aus Mitarbeitersicht weggebrochen, so dass sie ihn grundsätzlich in Frage stellen.

Die Auswirkungen dieser Auflösungserscheinungen werden unterschätzt. Wenn das Unternehmen nicht mehr Sicherheit und Entwicklung zusichert oder zusichern kann, fühlen sich die Mitarbeitenden ihrerseits nicht mehr gleichermassen gebunden. Sie reagieren mit einer Rücknahme von Commitment und Leistungsbereitschaft. Individualistischere und egoistische Tendenzen verstärken sich. Je nach Arbeitsmarktsituation kündigen die Mitarbeitenden oder sie gehen in die innere Emigration. Weil innerlich Gekündigte im Durchschnitt ein Viertel bis ein Drittel weniger leisten, sinkt letztlich auch die Profitabilität des Unternehmens.

Der psychologische Arbeitsvertrag muss neu definiert werden. Es braucht ein neues Gleichgewicht. Der psychologische Arbeitsvertrag ist neu auszuhandeln, und die gegenseitigen zukunftsbezogenen «geheimen» Erwartungen, Interessen und Ziele sind in ein neues Gleichgewicht zu bringen. Es ist eine zentrale personalpolitische Frage, wie der neue psychologische Arbeitsvertrag im Unternehmen gestaltet werden soll. Vorab ist zu klären, von welchem Grundmodell ausgegangen wird. Im reinen Businessmodell stellt das Unternehmen ein und entlässt entsprechend der jeweiligen Situation. Der Arbeitnehmer optimiert seinerseits seine Interessen und fühlt sich wenig an das Unternehmen gebunden. Mindestens kurzfristig und wenn beide Seiten das Konzept befürworten und ihren eigenen Nutzen optimieren, mag das gut gehen. Längerfristig dürfte aber eine kooperative Strategie, die das Commitment der Mitarbeitenden als wichtig erachtet, erfolgreicher sein.

Für einen neuen psychologischen Arbeitsvertrag gibt es verschiedene Ansätze: Am meisten diskutiert wird die Möglichkeit, Arbeitsplatzsicherheit durch Arbeitsmarktfähigkeit zu ersetzen. Arbeitsmarktfähigkeit heisst, dass Mitarbeitende jederzeit über Kompetenzen verfügen, die sie vermarkten können. Dabei wird die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden vorausgesetzt und betont. Das Unternehmen muss aber seinerseits bereit sein, die Mitarbeitenden weit über die betriebsintern direkt anwendbaren beruflichen Kompetenzen zu unterstützen und ihre Flexibilität zu fördern (beispielsweise durch grosszügige Personalentwicklung, geringe Spezialisierung, Jobrotation), wenn das Postulat der Arbeitsmarktfähigkeit glaubwürdig sein soll. Viele Mitarbeitende haben in den letzten Jahren kaum eine solche Förderung erfahren und sind deshalb diesem Ansatz gegenüber skeptisch.

Die Mitarbeitenden verstehen sehr gut, dass heute keine absolute Arbeitssicherheitsgarantie mehr abgegeben werden kann, sie möchten aber von einer Beschäftigungssicherheit ausgehen dürfen, wenn sie ihrerseits bereit sind, flexibel neue Aufgaben zu übernehmen. Es macht für sie einen grossen Unterschied, ob ihnen ein sozialverträgliches Verhältnis und faire zwischenmenschliche Beziehungen in allen Situationen zugesichert werden oder ob sie als austauschbar betrachtet werden. Die Bedeutung einer kulturtragenden Stammbelegschaft, der auch zusätzliche Sicherheiten garantiert werden, dürfte von vielen Unternehmen wieder deutlicher erkannt werden. In einer zunehmend kälteren Arbeitswelt werden Wertschätzung und Solidarität wichtige und geschätzte Attribute. Denkbar ist schliesslich auch eine unterschiedliche Beschäftigungszusage in Abhängigkeit von Dienstalter oder eine noch weiter gehende Individualisierung des psychologischen Arbeitsvertrags. Ein neuer psychologischer Arbeitsvertrag wird tragfähig sein, wenn er wieder von beiden Seiten als fair empfunden wird und die Balance zwischen Geben und Nehmen stimmt.