HR Today | 11/2005 | Text: Connie Voigt

Nachfolgeplanung bei wachsendem Konkurrenzdruck

Bei Axpo ist Managemententwicklung Teil des nachhaltigen Change. Das Unternehmen sieht einer grossen Pensionierungswelle entgegen, welche die gewünschten Veränderungen vereinfachen könnte. Rolf Curschellas, Leiter Management Development der Axpo, erklärt, warum die Rechnung nicht so leicht aufgeht.

HR Today: Welche übergeordnete Strategie verfolgt Axpo grundsätzlich im Management Development?
Rolf Curschellas: Bis vor zwei, drei Jahren wurden bei Axpo Vakanzen spontan ersetzt. Jetzt sehen wir, dass wir strukturierter an die Nachfolgeplanung herangehen müssen, denn 50 Prozent unserer Führungskräfte werden in den nächsten Jahren pensioniert. Für diese Einführung von strategischer Nachfolgeplanung wurde meine Stelle vor drei Jahren neu geschaffen. Die Fluktuation lag bisher bei unter 2 Prozent. Das ist ein grosser Nachteil, wenn das Unternehmen Veränderungen herbeiführen will. Jetzt kommt uns aber die hohe Altersstruktur zu Hilfe. Sehr viele und sehr wichtige Funktionen müssen in den nächsten Jahren neu besetzt werden.

Dann haben Sie die besten Voraussetzungen für einen gelingenden Change…
Das könnte man zunächst meinen. Die Führungskräfte verunsichert die neue Transparenz. Es fand bislang kaum systematischer und expliziter Wissenstransfer innerhalb des Unternehmens statt. Wenn einer dieser Experten eines Tages unters Tram kommen sollte, weiss niemand von einer Nachfolgeplanung. Ich mache oft die Erfahrung bei Potenzialgesprächen, dass die Führungskräfte die Frage der Nachfolge scheuen. Sie löst bei ihnen Angst aus, wenn man die Nachfolge explizit planen möchte.

Worauf basiert diese Angst?
Sie haben Angst davor, dass sie jemanden werten müssen, ob positiv oder negativ. Man sprach bisher nicht gern über vorhandene oder fehlende Potenziale in dieser Firma. Die Feedback-Kultur fehlt. Bei den NOK oder den Elektrizitätswerken werden Investitionen getätigt, die achtzig Jahre anhalten sollen. Dieser Zeithorizont prägt die Leute. Jetzt heisst es aber nicht mehr, die Arbeit so gut wie möglich zu machen, sondern so gut wie nötig. Diese neuen Anforderungen verunsichert die Mitarbeitenden, denn sie folgern daraus, bisher alles falsch gemacht zu haben.

Wie sah bisher die Laufbahnplanung aus?
Wir haben viele langjährige und gute Mitarbeitende. Keiner hatte bei Axpo gefragt, wie es mit der Karriere weitergeht. Vielen Nachwuchskräften wurde versprochen, dass sie eine Axpo-Laufbahn vor sich haben. Bei einem Gruppenassessment haben wir diese Nachwuchskräfte geprüft. Das Ergebnis war, dass wir über einem Drittel der Leute von einer Führungsposition abraten mussten. Das zweite Drittel war gut platziert, wo es war. Und nur ein Drittel konnten wir eindeutig höher einstufen. Es war lange überfällig, die Fachkarriere versus Führungskarriere für diese vor langer Zeit ausgewählten Nachwuchskräfte zu prüfen.
Nach diesen Assessments ist nur eine Person aus der Firma ausgeschieden. Ich habe daraus wieder gelernt, dass Menschen einfach nur Klarheit wollen, wo sie stehen. Denn niemand war frustriert aus dem Prozess herausgegangen, sondern alle haben persönlich profitiert.

Wo sehen Sie Handlungsbedarf für ein verbessertes Leadership?
Unsere Nachwuchs-Führungskräfte sind es nicht gewohnt, andere zu begeistern und ihren eigenen Handlungsspielraum voll auszunutzen. Dabei haben wir bei Axpo sehr viele Spielräume, die gar nicht genutzt werden. Ich frage unsere Führungskandidaten immer, wann sie das letzte Mal zurückgepfiffen wurden. Es gibt nur wenige, die das erleben. Sie gehen lieber mit einer Idee zum Vorgesetzten und wollen die Entscheidung von ihm hören, anstatt selbständig mit dem eigenen Team an neuen Ansätzen zu arbeiten. Dieses Defizit zieht sich wie ein roter Faden durch die ganze Organisation hindurch. Jetzt evaluieren wir dreimal im Jahr regelmässig das Potenzial der Förderkandidaten, die uns von der Linie gemeldet werden.

Wie bringen Sie Leute dazu, kreativ zu sein?
Die Persönlichkeit eines erwachsenen Menschen ist nicht änderbar. Aber die Freude und Lust an den Aufgaben gibt Impulse, mit denen Menschen aktiviert werden. Um diese Lust an der Arbeit zu beleben, haben wir externe Berater mit psychoanalytischem Hintergrund beigezogen, die mit uns Workshops veranstalten. Wir wollen unsere Führungskräfte nicht mit Management-Schlagwörtern abfüttern, sondern sie sollen selbst hinterfragen, was eigentlich ihre Aufgaben sind. Wir stellten mit Erschrecken fest, dass diesen potenziellen Führungskräften der tiefere Sinn ihrer Aufgaben gar nicht so bewusst war. Und wenn ich den Sinn meiner Aufgabe nicht kenne, wie kann ich dann die Aufgabe mit Kreativität und Ideenschöpfung bewältigen? Ich gebe Ihnen ein Beispiel zur Charakterisierung des Problems: Eine Führungskraft eines Dreierteams hatte einen heimlichen Stellvertreter für sich im Visier, ohne es dieser Person zu sagen. Der andere Mitarbeiter jedoch glaubte, sein Stellvertreter zu sein. Alle drei lebten über Jahre mit dieser problematischen Situation. Nach dem Workshop kommunizierte der Chef seinem Miniteam seine Sicht der Stellvertreterfunktion, und dies schaffte Erleichterung im Team. Und genau hier ist der Kern unseres Change-Prozesses. Er findet in den Köpfen jeder einzelnen Führungskraft statt und braucht aktive Anwendung und Transparenz. Unser CEO Heinz Karrer war in diesem Workshop anwesend und war ebenso erstaunt über die Notwendigkeit dieses Aufbrechens gewohnter Verhaltensweisen wie wir.

Ist diese Zurückhaltung auch bei Krisenfällen ein Problem?  
Ja, wie im Falle des Generatorschadens in Leibstadt an Ostern dieses Jahres. Da wurde beim Wiederanfahren der Anlage ein Schalter versehentlich gedrückt, weshalb der Reaktor nochmals heruntergefahren werden musste. Daraufhin lauteten die Medien-Headlines: «Sicherheitsproblem in Leibstadt». Es gab aber gar kein Sicherheitsproblem, sondern ein organisatorisches. Der Vorgesetzte des Verursachers nahm seine Operateure in Schutz. Nach dem Vorfall schickte er den Operateur für drei Tage in Urlaub, ohne die Erklärung für seine Absenz abzugeben.
Diese Absenz wurde aber vom Team falsch ausgelegt als Schwäche. Man dachte, er wäre zum Sündenbock geworden. Dabei hatte es die Führungsperson nur versäumt zu erklären, dass sich der Verursacher einfach mal drei Tage von dem Schock zu Hause erholen sollte. Dieser Akt des Einfühlens und Führens wurde missverstanden.

Was kann das HRM tun, um Innovation zu fördern?
Andere Unternehmen sind weit voraus in der methodischen Begleitung von Innovationsprozessen. Wir müssen erst noch messen und Umsetzungen verbessern. Mit dem kommenden Wettbewerb müssen wir ein neues Tempo anlegen. Kostenrationalisierungen von 3 bis 4 Prozent sind in anderen Industrien essenziell zum Überleben. Sie müssen im freien Wettbewerb jährlich mithalten, sonst geht der Standort verloren. Bei Axpo war es bisher ein Segen, dass der Marktdruck fehlte, jetzt wird er zum Fluch, wenn wir nicht handeln.